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Comunicação entre equipes virtuais de projeto

As particularidades comunicativas dos ambientes virtuais de projeto devem ser cuidadosamente consideradas para não resultarem em prejuízos ao sucesso dos projetos

Por Hugo Martinelli Watanuki, Mauro de Mesquita Spínola e Renato de Oliveira Moraes

A comunicação é frequentemente considerada um dos fatores primordiais para o sucesso de pessoas, equipes e organizações. Por isso mesmo, não deve causar estranheza o fato de a área de comunicação ocupar um lugar de destaque na literatura sobre gerenciamento de projetos.

Embora os guias de melhores práticas em projetos dediquem-se a estruturar a área de gestão da comunicação, ainda existem várias barreiras à comunicação tanto no nível organizacional, como no nível do indivíduo que precisam ser cuidadosamente consideradas a fim de não colocarem em risco o sucesso dos projetos. Uma dessas barreiras consiste no distanciamento geográfico entre as equipes de projeto.

Pesquisas demonstram que a probabilidade de estabelecimento de comunicação entre dois indivíduos decai significativamente com o aumento do distanciamento geográfico entre eles. Caso a escala de distanciamento ultrapasse as fronteiras nacionais, poderão também surgir barreiras semânticas à comunicação, em virtude de diferenças culturais e linguísticas. Tais barreiras permitem um vislumbre inicial dos desafios de comunicação presentes em ambientes de projeto que utilizam equipes virtuais.

As equipes de projeto virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas que não compartilham a mesma localidade física e utilizam comunicação em formato eletrônico para desenvolvimento de trabalho colaborativo. Os membros das equipes podem estar localizados em diferentes cidades, estados e países. Especificamente no ambiente de projetos de Tecnologia da Informação (TI), observa-se uma tendência crescente de utilização de equipes virtuais globais, nas quais os membros são provenientes de diferentes partes do globo e possuem pouca ou nenhuma oportunidade de interação face a face. Isso decorre da disseminação de práticas como o desenvolvimento distribuído de software (GSD – Global Software Development) e offshore outsourcing no suporte e manutenção de ambientes de TI.

Dificuldade de transferência de conhecimento

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Uma das principais consequências das dificuldades comunicativas presentes em projetos de TI que utilizam equipes virtuais é a deficiência na transferência de conhecimento entre os membros dessas equipes. Esse resultado está associado à ausência, em ambientes virtuais, de métodos tradicionais de transferência de conhecimento, tais como o treinamento baseado em comunicação face a face, reuniões presenciais e, principalmente, conversas casuais.

A fim de colaborar para a mitigação dessa deficiência, a tecnologia, em conjunto com processos colaborativos, pode ser utilizada para o desenvolvimento da comunicação em tais contextos. Nesse caso, uma das possíveis ações para fomentar a transferência de conhecimento entre membros de equipes de projeto virtuais reside no incremento do compartilhamento de informação através de meios eletrônicos, como correio eletrônico ou e-mail.

Por outro lado, não se pode ignorar a premissa de que os fluxos livres de conhecimento entre participantes de projetos são suportados por um mecanismo básico: uma rede social comunicativa que ultrapassa as hierarquias formais e conecta o maior número de indivíduos possível. Uma rede social pode ser descrita como uma rede constituída por um grupo de indivíduos, organizações ou outra entidade social conectados por um conjunto de relações sociais, tais como amizade, trabalho ou, nesse caso, troca de informação. Contudo, o estabelecimento dessa estrutura de rede social entre equipes de projeto dispersas geograficamente parece ser desafiado pela abordagem comumente centralizada da atividade de gestão de projetos.

Na visão tradicional do gerenciamento de projetos, o gerente de projeto assume posição central na coordenação das atividades relacionadas ao projeto. Dessa forma, toda a informação tende a ser processada e comunicada através de um único indivíduo – o gerente de projeto, constituindo-se potencialmente em um entrave à eficiência comunicativa em ambientes de projetos altamente distribuídos. Nesses cenários, informação de interesse para outros membros dispersos das equipes de projeto é frequentemente transferida através do gerente de projeto, mesmo que não seja crucial do ponto de vista do projeto. Isso contribui para a criação de uma rede social comunicativa altamente dependente de um indivíduo central, característica que embora seja representativa dos potenciais papéis de liderança e coordenação desse indivíduo, adiciona fragilidade à rede e, mais importante, acaba não fomentando contatos diretos entre as equipes de projeto dispersas. Como resultado final, as redes sociais comunicativas em ambientes de projetos de TI que utilizam equipes virtuais tendem a apresentar uma conectividade baixa, com estabelecimento de uma pequena parcela dentre todas as interações comunicativas possíveis entre os membros das equipes de projeto. Trata-se, portanto, de um cenário oposto ao sugerido para fomentar os fluxos livres de conhecimento entre participantes de projetos.

Centralidade

Note-se que a característica de elevada centralidade de indivíduos, não é um aspecto negativo em si no contexto das redes de comunicação. Ela reflete a importância da atuação de um indivíduo na disseminação da informação através da rede e, por esse motivo, indivíduos centrais podem se beneficiar de experiências e percepções de terceiros. Ao mesmo tempo, essa característica também está associada a elementos de autoridade, poder de decisão e conhecimento de tais indivíduos, daí a maior necessidade de outros indivíduos se comunicarem com ele. No outro oposto, indivíduos com característica de baixa centralidade são isolados da maior parte da rede e, geralmente, são excluídos da participação ativa no processo comunicativo. Contudo, no intuito de contribuir para a obtenção de topologias de redes mais coesas e abrangentes, há necessidade de que uma quantidade maior de indivíduos, e não apenas os gerentes de projeto, possuam a característica de elevada centralidade na rede social de comunicação.

Nesse sentido, alguns profissionais e estruturas organizacionais alternativas parecem acenar com perspectivas de estabelecimento de uma rede de comunicação mais abrangente e conectada.

Especificamente no ambiente de projetos de TI, uma primeira oportunidade parece estar relacionada com um dos principais elementos motivadores da utilização de equipes virtuais: o acesso às melhores competências técnicas independentemente da localização geográfica dos recursos humanos. Isso faz com que, muitas vezes, o conhecimento torne-se especializado e fragmentado entre diferentes membros e equipes virtuais, gerando, portanto, uma necessidade de interação entre esses indivíduos e equipes a fim de que haja integração das especialidades técnicas necessárias ao projeto. Nesse caso, a utilização de coordenadores técnicos internamente às equipes de projeto pode representar uma solução para atender a necessidade de integração de conhecimento, ao mesmo tempo em que potencialmente proporciona o surgimento de indivíduos com características de elevada centralidade na rede de comunicação.

Em segundo lugar, a flexibilização hierárquica, refletida em uma maior autonomia das equipes de projeto virtuais, parece estar associada a um envolvimento mais intenso dos seus membros no processo comunicativo. A justificativa reside no fato de que a ausência de lideranças rígidas resulta em um engajamento mais uniforme desses indivíduos no processo comunicativo, contribuindo para o estabelecimento de um maior número de relacionamentos e, portanto, elevando a conectividade da rede de comunicação. A utilização dessa abordagem em ambientes de projeto, contudo, ainda parece configurar um verdadeiro desafio. O termo desafio é utilizado aqui, pois se entende que tal esforço pode representar uma ameaça ao controle e à coordenação do projeto, elementos que, por sua vez, tornam-se ainda mais críticos para o sucesso do projeto quando há elevada dispersão geográfica das equipes. O desafio, portanto, consiste em estabelecer uma estrutura organizacional que permita ao mesmo tempo a autonomia de vários membros e equipes de projeto sem comprometimento do controle do projeto por parte do gerente de projeto.

De qualquer maneira, a investigação de outros elementos e fatores que permitam a descentralização das interações comunicativas, sem prejuízos ao sucesso do projeto, permanece como importante oportunidade de pesquisa, tanto para o aprimoramento do processo de transferência de conhecimento entre equipes virtuais de projetos de TI, como para o sucesso do projeto em si.

Hugo Martinelli Watanuki é aluno de mestrado do programa de pós-graduação em Engenharia de Produção (PRO-Poli-USP) e atua na área de consultoria de serviços de Tecnologia da Informação. Mauro de Mesquita Spínola e Renato de Oliveira Moraes são professores do PRO e coordenadores de cursos de extensão e capacitação na Fundação Vanzolini.

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